Stuart Hart

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A concepção de produtos e mercados inclusivos, que incorporam, como parte de seus processos, tecnologias limpas, inovadoras e momentos de criação coletiva entre os mais diversos grupos de stakeholders, é um desafio complexo discutido pelo economista e professor da Escola de Administração de Cornell (EUA), Stuart Hart, uma das maiores referências mundiais em estratégias empresariais para as populações de baixa renda.

No ano 2000, ele criou a Rede Global de Laboratórios de Aprendizagem da Base da Pirâmide (BoP Learnig Lab), que envolve acadêmicos, empresários e lideranças da sociedade civil para gerar e difundir conhecimentos empresariais sobre teoria e prática de negócios sustentáveis nesse segmento da economia. A iniciativa está presente em 18 países – inclusive no Brasil, no Centro de Excelência em Varejo da Fundação Getúlio Vargas.

Na entrevista, Hart analisa a evolução do conceito de negócios para a base da pirâmide: mesmo que a prática ainda esteja aquém das possibilidades, a era da inovação disruptiva está aqui e agora.

Desde a publicação do artigo com Prahalad, sobre a riqueza na base da pirâmide, como esse conceito evoluiu?
Stuart Hart
 – Em dez anos, houve um aumento significativo de iniciativas lançadas pelas corporações e também uma proliferação de buzz words, como inovação social, negócios inclusivos, investimento de impacto. Na essência, todas elas compartilham da ideia de que, em vez de tratar a pobreza como um problema para ser lidado via doação ou filantropia, deve-se incorporá-lo e direcioná-lo por meio dos negócios. Tornou-se mais claro o retorno financeiro dessas iniciativas, mas ainda há poucos exemplos de sucesso.

Uma década ainda é um tempo curto para uma mudança cultural na forma de encaramos os negócios? Quais foram os principais aprendizados?
SH
 – De fato. Outras revoluções empresariais levaram mais de 40 anos para se consolidar. Um dos principais aprendizados foi a distinção entre o que eu classifico hoje como “base da pirâmide 1.0” e “base da pirâmide 2.0”. A maioria das iniciativas nas empresas ainda está no modo 1.0, que envolve a adaptação de produtos e a abertura de canais de distribuição e parceiros na ponta de entrega. A versão 2.0 exige desenvolver novas habilidades para a criação conjunta, abrindo portas para modelos de negócios ainda a desenvolver.

Quais são as características comuns às empresas que não atingiram o sucesso na base da pirâmide?
SH 
– A maior parte das empresas que fracassaram ao tentar desenvolver estratégias para a base da pirâmide tem as seguintes características: tipicamente focam produtos já existentes e tentam fazê-lo mais barato e acessível usando técnicas de marketing tradicional. Desse comportamento, tiramos dois aprendizados: fazer algo mais barato não quer dizer que as pessoas vão comprá-lo; e, para se obter sucesso no longo prazo, a estratégia de base da pirâmide deve ter uma abrangência maior, de criação conjunta.

Em sua opinião, como os negócios inclusivos podem ser valorizados pelo mercado?
SH
 – Acredito que o pensamento de mercados inclusivos está muito conectado com a ideia da versão 2.0 da base da pirâmide. Para se criar mercados que suportem essa ideia, é necessário o envolvimento das instituições privadas, governamentais, não governamentais e da sociedade civil na elaboração de propostas de valor que sejam fruto de processos de cocriação e façam sentido para a população de baixa renda.

Como o senhor vê o Brasil nesse contexto?
SH 
– O Brasil é um ator muito relevante. Mas vale ressaltar que esse movimento está acontecendo em todo o mundo. A Índia, por exemplo, vem despontando como uma referência nessa área. Ainda acho que, no Brasil, várias iniciativas são rotuladas como de base da pirâmide, mas na realidade ainda estão no estágio da responsabilidade social. Isso não é ruim, mas não devemos confundir os conceitos.

Quais seriam, então, as principais habilidades necessárias ao lançamento de negócios ou produtos para a base da pirâmide?
SH
 – As corporações enfrentam o desafio de engajar comunidades e de não ter pessoas com conhecimentos suficientes sobre a base da pirâmide, mas o principal problema está nos “7S”, da consultoria Mckinsey: Strategy (Estratégia), Structure (Estrutura), Systems (Sistemas), Skills (Habilidades), Staff (Pessoas), Style (Estilos) e Shared Values (Valores Compartilhados). Ou seja, os processos formais e informais, a cultura e como as questões são tratadas na empresa. Esse movimento necessita de líderes que permitam o white space, que possibilita a inovação.

Como as escolas de negócios estão preparando os novos líderes para esse contexto?
SH 
– Não estão preparando bem, definitivamente. As escolas não mudaram tanto quanto o mercado. O modelo das escolas de negócios americanas ainda está baseado nos anos 80 e 90, o que é insustentável. Vemos alguns seminários sobre o tema, mas não notamos grandes mudanças. E isso é geral, em todo o mundo. Sem dúvida, nos próximos dez a 15 anos vamos ver grandes inovações disruptivas. As empresas serão completamente reinventadas, e o típico MBA não prepara para isso.

Estamos vivendo agora uma era disruptiva? Como vê o papel das empresas nesse processo?
SH 
– Essa era de fato chegou! Inovar para atingir a base da pirâmide é extremamente disruptivo. Essa parcela da população é completamente heterogênea. As diferenças entre as demandas de moradores das favelas brasileiras, de comunidades africanas ou de subúrbios americanos são imensas. Como não existe uma estratégia única, esse desafio exige que as empresas trabalhem mais o seu lado empreendedor, de reestruturação ou mesmo em algo completamente novo, o que reforça a lógica da inovação disruptiva.

Segundo seu conceito de valor sustentável, há duas maneiras de traduzir a sustentabilidade corporativa: o greening (verde) e o beyond greening (além do verde). Poderia explicá-los melhor?
SH
 – Esse conceito pressupõe duas mentalidades diferentes para introduzir a sustentabilidade no centro da estratégia das empresas. Primeiro, o “verde”, para a redução do impacto negativo dos produtos e processos. Depois, o “além do verde”, para produzir impacto positivo na comercialização das tecnologias limpas revolucionárias e inovadoras de amanhã, criando os mercados do futuro. As estratégias de greening ainda predominam (90% contra 10% do beyond greening).

Qual empresa citaria como exemplo de beyond greening?
SH 
– Posso citar o exemplo de uma empresa que, de certa forma, construiu toda a sua estratégia pensando em necessidades diferentes das que existiam antes, que é a Novelis. É parte da estratégia da empresa ser a primeira a produzir alumínio sem mineração. Parece impossível, mas ela já está criando toda uma cadeia para suportar essa estratégia. A bauxita, que é o minério de onde se extrai o alumínio, é uma fonte não renovável; nada mais lógico do que se pensar em como produzir o alumínio por meio de outras fontes.

Conte-nos um pouco mais sobre a Rede de Laboratórios de Aprendizagem Global da Base da Pirâmide.
SH
 – Atualmente, concentro minha energia para ver as mudanças acontecendo na prática. Hoje temos 18 laboratórios ou serviços de inovação na Ásia, América Latina, Europa e nos Estados Unidos, que surgiram espontaneamente e agora fazem parte de uma rede global para compartilhar os aprendizados e práticas uns com os outros. Nossa ideia é reunir esforços e buscar aprender mais sobre esses novos consumidores, além de trocar experiências. Já estamos conseguindo consolidar dados preciosos sobre a base da pirâmide.

(Entrevista publicada originalmente no site Ideia Sustentável)




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