Por Andrea Goldschmidt
Muito se tem discutido sobre o papel das empresas na solução de problemas sociais no Brasil. O que se ouve comumente é que a iniciativa privada pode contribuir muito para a solução (ou amenização) de alguns destes problemas, já que dispõe de forte poder econômico, mão-de-obra qualificada e grande capacidade de influência.
O conceito de responsabilidade social empresarial reforça esta idéia: se a empresa deve ser responsável pelo impacto da sua atividade econômica em relação a todos os stakeholders com os quais interage, ela passa a ter, não só o poder, mas o dever, de investir em ações em benefício da preservação do meio ambiente e da melhoria das condições de vida nas comunidades onde atua.
Como estas ações “sociais” têm foco muito diferente da atividade econômica principal da empresa, muitas delas acabaram optando pela criação de um Instituto ou de uma Fundação – que seria o seu “braço” de investimento social, permitindo a manutenção do foco e aumentando a eficiência do investimento realizado em benefício da comunidade.
Desde que foram fundados, estes institutos de empresas vêm trabalhando com muito sucesso, conseguindo, em geral, gerar um impacto real positivo nas comunidades onde atuam.
Só que os problemas são tantos, que logo notamos que o investimento precisa ser aumentado, que existem outras necessidades não satisfeitas e que, para gerar um impacto mais significativo naquela comunidade, precisaremos de mais investimento.
Se o Instituto leva o nome da empresa, a comunidade passa a entender sua existência como uma parte desta empresa e, desta forma, é sua responsabilidade manter os níveis de realização e atender as expectativas dos beneficiários.
Por mais importantes que sejam as ações sociais da empresa, seu orçamento não é tão flexível assim e a manutenção destes Institutos, muitas vezes, já representa um alto custo. O que fazer, então, se a empresa não dispõem de verba para aumentar este investimento?
A primeira resposta que surge, é a estruturação de um sistema de captação de recursos de terceiros que aumente a disponibilidade de dinheiro para ser investido nos programas selecionados.
A formação de parcerias parece ser uma conseqüência natural deste processo se levarmos em consideração o fato de que sempre que um investimento social é iniciado, ele traz benefícios não só para a empresa que o criou, mas para todas as outras empresas que atuam na mesma região.
Rateando este investimento com outros parceiros, é possível aumentar a sua abrangência e, ao mesmo tempo, evitar a sobreposição de ações na mesma comunidade.
O governo local, instituições financiadoras (nacionais e internacionais), outras empresas e a comunidade local são parceiros nos quais pensamos imediatamente, mas o Instituto também pode pensar em como envolver outros stakeholders da empresa. Muitas vezes funcionários e fornecedores podem se interessar em contribuir para o projeto desenvolvido na comunidade.
O desafio que se apresenta aqui é como formar e administrar estas parcerias. Como em qualquer ação de captação de recursos, cada parceiro terá necessidades, desejos e estruturas de atuação diferentes e todos precisam ser satisfeitos.
No caso dos Institutos de empresas, no entanto, a formação de parcerias pode ser um processo ainda mais difícil do que no caso de organizações de base. Especialmente por que:
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Pode haver alguma resistência dos potenciais parceiros pelo fato do Instituto estar associado a uma empresa, principalmente se levar o nome da empresa ou estiver, através de alguma marca, fortemente associado a ela.
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O mercado pode demorar algum tempo para se adaptar à nova imagem do Instituto – que passa de financiador a receptor de recursos.
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O tema (missão) escolhido pelo Instituto pode não ser o mais significativo para a região, dificultando a parceria com organizações locais e com o governo.
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O compromisso com a continuidade do projeto é sempre do Instituto que iniciou o projeto, mesmo sob o risco de perder parceiros no meio do percurso. Por este motivo, as parcerias formadas precisam ser perenes.
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O custo das ações de captação de recursos pode chegar a cerca de 25% do valor total arrecadado. A maior parte dos financiadores prefere direcionar os recursos para a ação e não para atividades administrativas, mas como as despesas administrativas precisarão ser financiadas por algum dos parceiros, pode ser necessário que a empresa que está iniciando o processo de captação de recursos garanta a manutenção das atividades através das suas doações e use os recursos dos parceiros para as atividades-fins.
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A divisão de poder dentro de um sistema de parceria merece especial atenção e pode ser responsável pelo sucesso (ou fracasso) de qualquer projeto conjunto. Sempre que são formadas parcerias, será necessário determinar quais são as prioridades de ação, quais serão os níveis de influência de cada parceiro nas decisões de investimentos, como será o sistema de prestação de contas, etc.
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A transparência das ações, principalmente no que diz respeito à questão da prestação de contas, pode significar a necessidade de dividir com os futuros parceiros informações que a empresa pode julgar sigilosas ou estratégicas.
Captar recursos é uma tarefa que exige empenho e especialização. É uma atividade que precisa ser planejada com muito rigor Isso não significa, no entanto, que um Instituto não possa ter muito sucesso na captação de recursos.
Segundo James Austin, em seu livro The Collaboration Challange, existem 7 aspectos que precisam ser levados em consideração para que uma parceria como esta tenha sucesso. São eles:
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Clareza de Objetivos – entender claramente o que cada parte deseja e criar um “acordo”. Cada parte pode fazer o seu levantamento de expectativas separadamente e, em seguida, podem reunir-se para chegar a um acordo sobre ações que serão realizadas por cada parte.
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Conexão com as pessoas e com os objetivos – todas as pessoas envolvidas precisam ter uma forte conexão com a causa. Também é desejável que haja uma forte conexão entre as pessoas envolvidas dos dois lados.
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Congruência de missão, estratégias e valores – as missões, estratégias e valores das partes envolvidas não precisam ser idênticas, mas é fundamental que haja sobreposição suficiente para que seja possível identificar ações que interessem a todos os envolvidos.
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Criação de valor – a preocupação maior não pode ser com “o que eu ganho com isso”, mas sim, com “como eu contribuo para o sucesso deste empreendimento conjunto”. É fundamental que cada um tenha o seu papel e que todos contribuam de forma significativa para o sucesso do trabalho.
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Comunicação entre parceiros – em três níveis:
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com as pessoas envolvidas
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com os demais funcionários da empresa
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com a sociedade
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Continuum de aprendizagem – desenvolver continuamente formas de trabalhar melhor em conjunto.
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Compromisso com a aliança – haverá tempos bons e tempos difíceis. É preciso haver o compromisso de sempre tentar tornar a parceria melhor e nunca abandoná-la.
Como toda aliança estratégica, estamos tratando aqui de um processo e, desta forma, as ações desenvolvidas em conjunto precisam ser avaliadas e revistas periodicamente para garantir o seu sucesso, a satisfação de todos os parceiros envolvidos e, conseqüentemente, o impacto que geram na comunidade.
Andrea Goldschmidt é administradora de empresas pela EAESP- FGV. Trabalha como consultora na APOENA Empreendimentos Sociais; auxiliando empresas na implantação de programas de responsabilidade social junto à comunidade.
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